无人机整机
无人机配件
无人机服务
设备与工具成长逻辑
农业非常需要科技。过去，大量的劳动力留在农村，它是一个内卷的市场，可能不太需要科技。但随着人口迁移和人口老龄化，就需要科技工具来辅助。
美国和日本也发生过农业科技变革，约翰迪尔、久保田都是在这样的土壤里成长起来的，城市化和农村现代化进程催生了这些公司，如今都是每年千亿人民币以上营收的世界500强。
从经历过农业变革的国家来看，中国未来的智慧农业、农业科技领域，特别是硬科技、机器人等领域，肯定是万亿级的市场，能够出现千亿级以上的公司。
我们已经是中国第二大无人机企业，但是，极飞的研发路径、内部人员配置以及经销体系、商业模式，绝对不是无人机企业的逻辑——我们是一家农业科技公司，要制造各种各样的农业机器人，去解决农业劳动力缺失的问题，让机器去换人。
无人机解决了农业领域的三件事情：喷药、施肥和播种。但地面上还有很多场景，无人机是做不到的，比如说用物理方式除草。所以，我们做了农业无人车，与无人机互补。
农机自驾仪可以解决播种时拖拉机开得不够直的问题。如果播种歪了，农田作物密度降低，就会出现减产。而通过自动驾驶设备，可以开一条笔直的线来播种，一公里的误差只有2.5厘米左右。
我们的农业无人车是第一个量产的，自动驾驶拖拉机我们是后来者。我们做了不到一年，营收已经有几千万元，整个市场是亿元级的。
面向未来
早期创业的时候，完全是靠毅力，没有任何多余的经费，也没有人看好我们能够融资，钱都是父母亲戚凑的。
同事们拿基本生活费，一个月1000多元工资。当时有人去工厂盯产品，连酒店都舍不得住，夏天就在台上铺个报纸，凑合着睡觉。
到了2013年，我们几乎把所有费用都砸到能够立竿见影的主营业务上去，不允许高管团队住高端酒店，也严格控制薪水，但是会多给一些期权。因为我们更看好未来，而不是当下。
不同阶段的人才逻辑和人才规格不一样。早期，可能大部分人才愿意跟我一起共事，是因为我比较真诚，也愿意跟大家分享利益。而且公司每年都在增长，在不停爬坡。
中期则是来自于我们所做的事情本身，有更大的未来。优秀人才会觉得在哪个公司都是干，为什么不选择更有前景，同时工资中等偏上的公司？极飞有一个完整的期权激励制度，让大家拿到工资以外更多的东西。
到了现在的第三个阶段，薪酬给得更高，同时激励也得有。公司变大了，我们也能吸引更多优秀的人才。我相信，在中国只要想安心地为农业做一些变革，极飞是他们最好的选择，没有之一。
在工作中，我是绝对的劳模，也是一个身先士卒的人，很多事情会带大家一起干，而且会先冲上去干，而不是让别人干，我等结果。
我是一个技术人员，程序员出身，凡事讲究逻辑，逻辑上不通就一定不通。同时，我有着非常保守的一面和非常激进的一面，这是绝对两面性——如果没有想清楚，我就不会动；如果我看好一件事情，绝对All In，投入所有资源。
2013年-2014年，为了转到农业来，我们砍掉了其他业务，裁掉了上百人，几百万营收的产品线都砍掉了，集中精力只做好农业这一件事情。
我经常跟产品经理讲，我们要做"在未来等你的产品"，不要做一个只解决当下问题的产品。
就像马斯克在10年前做特斯拉电动车，贝佐斯对未来科技的投入，我们当年在农业无人机领域就扮演着这样的角色，我在整个创业历程中也经历过多次，一定要做能够在未来等客户的产品。
既然在未来，就需要有更长远的眼光。当然，这些事情本身要值得长期投入，要找到一个在宏观世界里，在我们的生活体系里，未来一定会发生变革的领域。
投资人的逻辑也是这样，找到一个未来一定会发生的事情，然后投资这样的公司和这样的人，一起来实现这个目标。一边有理想，一边有钱，最终就能实现这件事情。
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